F.®.A
9 April 2007, 03:27 PM
انگلستان به عنوان كشوري پيشرو در آزادسازي بخش مخابرات در اروپا شناخته ميشود. شركت مخابرات انگستان (بريتيش تلكوم يا بي تي)انحصار قانوني كليه خدمات مخابراتي را داشت و از سال 1981 اقداماتي را در جهت خصوصيسازي و باز نمودن بازار انجام داد. اين مقاله، فعاليتهاي انجام شده شركت بي تي در مواجهه با فرآيند خصوصيسازي و تاثير اين پديده را در تنظيم چشمانداز، سياستها و رهيافتهاي اين شركت بيان ميكند.
مخابرات انگستان
مخابرات انگستان تا دهه 1980 داراي قانون مشخصي نبود اما در اوايل اين دهه شركت بي تي به عنوان اولين بهره بردار بزرگي كه خصوصي شد الگويي براي قانون مندي ساير كشورهاي اروپايي گرديد.
رقابت در بخش مخابرات انگستان تقريبا ده سال زودتر از ساير كشورهاي اروپايي آغاز شد. شركت بي تي در سال 2001 نيز همچنان در رديف شركتهاي مخابراتي بزرگ انگستان (و اروپا) است و بيش از 83 درصد خطوط اصلي تلفن انگلستان را در اختيار دارد.
آزادسازي در مخابرات انگستان از سال 1981 آغاز شد. مشخصه اصلي مخابرات انگستان تا قبل از سال 1981، انحصار قانوني خطوط تلفن ثابت و تجهيزات شبكه توسط بي تي و كنترلهاي مالي شديد از سوي دولت بود. دراين سال به عنوان اولين گام شركت بي تي از شركت پست انگلستان جدا شد و در سال 1983 دولت سياست ايجاد رقابت از طريق انحصار دو جانبه را اتخاذ كرد.
از سال 1984، بي تي به عنوان يك شركت با سهام 52 درصد متعلق به بخش غيردولتي، به فعاليت خود ادامه داد. در خدمات تلفن ثابت، بازار به دو شركت بي تي و مركوري اختصاص يافت. در تلفن بيسيم نيز شركت ودافون رقيب بي تي شده است. اين اقدامات 5 سال به طول انجاميد و پس از اين اقدامات اوليه، در سال 1989، پيشرفت بيشتري در آزادسازي بازار داخلي بهره برداران تلفن ثابت به وجود آمد و در سال 1991 سياست انحصار دو جانبه پايان يافت و بين سالهاي 1993 تا 2000 شركتهاي ديگري وراد بازار شدند و براي 82 بهره بردار خصوصي مجوز فعاليت صادر شد. طي سالهاي اخير، شبكههاي نسل سوم و طرح اجرايي دي اس ال(ارتباط خطوط ديتا- اينترنت) مطرح شدند.
طي دو دهه اخير، استراتژيهاي اتخاذ شده براي آزادسازي مخابرات انگلستان را ميتوان به دو دسته ي استراتژيهاي آرام و شديد طبقهبندي كرد. در دهه 91-1981 يك دهه براي افزايش قانونمداري و انتخاب رقيب وقت صرف شده طي دوره انحصار دو جانبه (بي تي ومركوري) تغييرات ساختاري اندكي ايجاد شده در واقع سياست انتقال آرام با رقابت و تدريجگرايي اتخاذ شده بود در اين دوره شركتها تغيير ساختاري نداشتند. اما پس از اينكه (در سال 1991) دولت به انحصار دو جانبه پايان داد و بازارها باز شدند، بي تي ناچار به تعريف مجدد استراتژيها و اهدافش شد. اين مرحله را ميتوان استراتژي رقابت شديد ناميد.
بي تي چشمانداز خود در سال 1991 را "تبديل شدن شركت به يك بهره بردار مخابراتي جهاني" اعلام كرد و اهداف دفاع از سهم بازار خود در انگلستان، گسترش فعاليتهاي مخابراتي در سطح اروپا و آسيا و اقيانوسيه، توسعه بازار براي پيشرفت و گسترش خدمات چندرسانهاي و خدمات تعاملي را براي تحقق چشم انداز تعريف كرد.
رهيافت يا روشهاي اجرايي براي تحقق اين اهداف عبارت بودند از:
* دستيابي به يك ميليارد مشترك و ايجاد ارتباطات هماهنگ
* خريد شركتهاي اروپايي مانند آلباكوم(1995)، (1996،2000) Viag Interkom، (1996) Telenordia و ...
* توسعه در سطح جهان از طريق مشاركت با (1996) Bell Canada ، نيوزلند
* خدمات تعاملي
چنين تحولاتي نيازمند ايجاد تغييرات ساختاري براي سازماندهي جديد به منظور تمركز بر بخشهاي خاص بازار بود.
تغييرات ساختاري بي تي (1991)
بي تي سه سطح از فعاليت را براي شركت ترسيم كرد:
* شركتهاي چند مليتي
* بنگاههاي كوچك تجاري
* فردي
اقدامات اوليهاي كه بي تي براي تغيير ساختار انجام داد شامل فروش كارخانجات صنعتي تلفن و فروش سهام به بهره برداران كابلي بود و همچنين تمركز بر ارائه توليدات و خدمات ارتباط شبكهاي به عنوان يك استراتژي كلي در نظر گرفته شد.
استراتژيهاي رقابت شديد در مرحله اجرا با مشكلات جدي روبرو شد. سطح بالاتر رقابت موجب كاهش درآمد شركتهاي مادر اروپايي به ويژه بي تي شده بود علاوه بر مشكل كاهش درآمد، غيربنيادي بودن پيشرفتها نيز به عنوان يك معضل مهم مطرح شد و در اين مرحله وجود يك شريك بزرگ ديگر احساس شد. در سال 1998، بي تي با شركت AT&T هماهنگ شد. اما درآمدهاي كسب شده حدود 30 درصد كمتر از مبلغ پيشبيني شده و مورد توافق اوليه بود و هر دو شركت جمعاً 7 ميليارد پوند از دست دادند.
مشكل عمده ديگر بحث مالكيت و ادغام بود.
بي تي توسعه سريع در بازار اروپا را از دست داد و براي جبران آن، با تلاش يك سال و نيمه و هزينه كردن ميلياردها پوند به دنبال دستيابي به حداقل سهام در شركتهاي رده دوم تلفن همراه بود. در واقع بي تي در كسب سريع مالكيت شركتها و ادغام به منظور كاهش هزينهها و همكاري شكست خورد و تنها توفيق اندكي در كارآيي عملياتي و تحكيم مخارج سرمايهگذاري به دست آورد.
مشكلات بنيادي ديگري مانند سطح بالاي بدهيها بايد حل ميشد اين بدهيهاي شامل كسب مجوزهاي نسل سوم در انگلستان، آلمان و هلند (براي مثال 1/10 ميليارد يورو براي كسب مجوز در آلمان)، ساختار شبكههاي نسل سوم (تقريبا 5 ميليارد يورو) و مخارج سرمايهاي بزرگ طي سالهاي 1996 تا 2000 بود.
بي تي در مواجهه با مشكلات جدي مالي مجبور به تجديد نظر در چشم انداز، اهداف و روشهاي اجرايي شد.
چشم انداز، اهداف و رهيافتهاي BT در سال 2000
چشم انداز ارائه شده بي تي در سال 2000، "تمركز بر روي بازارهاي صدا و ديتا در انگلستان و اروپا" بود كه نسبت به چشم انداز اوليه قابليت تحقق بيشتري داشت. هدف اصلي نيز، كاهش بدهيها از سطح 30 ميليارد به 15 ميليارد پوند تعريف شد. روشهاي اجراي بي تي براي دستيابي به اهداف عبارت بودند از:
* عدم ادغام خدمات بيسيم بي تي
* فروش سهام تلفن همراه ژاپن به ودافون
* فروش Airtel به اسپانيا
* تسويه سود سهام
* فروش و اجاره
بي تي براي رسيدن به اهداف جديد خود مجبور شد با تقسيم شركت به 5 بخش، تغييرات ساختاري را ايجاد نمايد.
* تغييرات ساختاري افراطي بي تي (2000)
تحقيق و توسعه ساير انتقالدهندهها مشتركين (تلفن) اينترنت پهناي باند (فركانس)
با تغييرات ساختاري فوق اقداماتي در جهت عدم ادغام بيسيم بي تي ، تغيير مديران و روش مديريت (كاهش اجرايي)، سازماندهي مجدد، كاهش بدهيها و فروش و اجاره شركت توانست موقعيت مالي خود را تثبيت نمايد (كاهش بدهي به سطح كمتر از 14 ميليارد پوند) و ضمن افزايش درآمد از رسيدن نرخ سرمايهگذاري در بي تي به حداقل جلوگيري نمايد.
نتيجهگيري:
- شركت بي تي براي تبديل شدن به يك اپراتور با فعاليت گسترده تمركز خود را بر بازار انگلستان و اروپا قرار داد.
- در زمينه ادغام شركتهاي مخابراتي سعي نمود به يك هسته مركزي براي شركت تبديل شود.
- موضوعات اصلي فعاليت خود را دسترسي و ترافيك تعريف نمود.
از آنجا كه پهناي باند در آينده به عنوان عاملي مهم، نقش اساسيتر در مخابرات ايفا خواهد كرد؛ شركت بي تي به دنبال طرح نهايي فركانس (پهناي باند) و پويايي پهناي باند براي به كارگيري مايكروسافت است.
براي رشد درآمدها شركتها سه موضوع توليد، قيمتگذاري و تجارت را كه ميتواند درآمد موجب افزايش درآمد شود را مورد توجه خاص قرار داده و مهلتي 12 ماهه براي بخشهاي تجاري غير سودآور خود تعيين كرده و در صورتي كه نتوانند به مرحله سودآوري برسند تعطيل خواهند شد.
فرصتهاي پيشروي بي تي براي غلبه بر مشكلات و توسعه فعاليتها عبارتند از:
- همكاري و تعامل در فعاليتهاي تلويزيوني (TV)
- كاربردهاي چندرسانهاي و ويديويي
- كاربردهاي جديد در فضاي سيستم كامپيوتر شخصي- تلفن- صوت
كه بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرند.
جمع آوری:خودم
مخابرات انگستان
مخابرات انگستان تا دهه 1980 داراي قانون مشخصي نبود اما در اوايل اين دهه شركت بي تي به عنوان اولين بهره بردار بزرگي كه خصوصي شد الگويي براي قانون مندي ساير كشورهاي اروپايي گرديد.
رقابت در بخش مخابرات انگستان تقريبا ده سال زودتر از ساير كشورهاي اروپايي آغاز شد. شركت بي تي در سال 2001 نيز همچنان در رديف شركتهاي مخابراتي بزرگ انگستان (و اروپا) است و بيش از 83 درصد خطوط اصلي تلفن انگلستان را در اختيار دارد.
آزادسازي در مخابرات انگستان از سال 1981 آغاز شد. مشخصه اصلي مخابرات انگستان تا قبل از سال 1981، انحصار قانوني خطوط تلفن ثابت و تجهيزات شبكه توسط بي تي و كنترلهاي مالي شديد از سوي دولت بود. دراين سال به عنوان اولين گام شركت بي تي از شركت پست انگلستان جدا شد و در سال 1983 دولت سياست ايجاد رقابت از طريق انحصار دو جانبه را اتخاذ كرد.
از سال 1984، بي تي به عنوان يك شركت با سهام 52 درصد متعلق به بخش غيردولتي، به فعاليت خود ادامه داد. در خدمات تلفن ثابت، بازار به دو شركت بي تي و مركوري اختصاص يافت. در تلفن بيسيم نيز شركت ودافون رقيب بي تي شده است. اين اقدامات 5 سال به طول انجاميد و پس از اين اقدامات اوليه، در سال 1989، پيشرفت بيشتري در آزادسازي بازار داخلي بهره برداران تلفن ثابت به وجود آمد و در سال 1991 سياست انحصار دو جانبه پايان يافت و بين سالهاي 1993 تا 2000 شركتهاي ديگري وراد بازار شدند و براي 82 بهره بردار خصوصي مجوز فعاليت صادر شد. طي سالهاي اخير، شبكههاي نسل سوم و طرح اجرايي دي اس ال(ارتباط خطوط ديتا- اينترنت) مطرح شدند.
طي دو دهه اخير، استراتژيهاي اتخاذ شده براي آزادسازي مخابرات انگلستان را ميتوان به دو دسته ي استراتژيهاي آرام و شديد طبقهبندي كرد. در دهه 91-1981 يك دهه براي افزايش قانونمداري و انتخاب رقيب وقت صرف شده طي دوره انحصار دو جانبه (بي تي ومركوري) تغييرات ساختاري اندكي ايجاد شده در واقع سياست انتقال آرام با رقابت و تدريجگرايي اتخاذ شده بود در اين دوره شركتها تغيير ساختاري نداشتند. اما پس از اينكه (در سال 1991) دولت به انحصار دو جانبه پايان داد و بازارها باز شدند، بي تي ناچار به تعريف مجدد استراتژيها و اهدافش شد. اين مرحله را ميتوان استراتژي رقابت شديد ناميد.
بي تي چشمانداز خود در سال 1991 را "تبديل شدن شركت به يك بهره بردار مخابراتي جهاني" اعلام كرد و اهداف دفاع از سهم بازار خود در انگلستان، گسترش فعاليتهاي مخابراتي در سطح اروپا و آسيا و اقيانوسيه، توسعه بازار براي پيشرفت و گسترش خدمات چندرسانهاي و خدمات تعاملي را براي تحقق چشم انداز تعريف كرد.
رهيافت يا روشهاي اجرايي براي تحقق اين اهداف عبارت بودند از:
* دستيابي به يك ميليارد مشترك و ايجاد ارتباطات هماهنگ
* خريد شركتهاي اروپايي مانند آلباكوم(1995)، (1996،2000) Viag Interkom، (1996) Telenordia و ...
* توسعه در سطح جهان از طريق مشاركت با (1996) Bell Canada ، نيوزلند
* خدمات تعاملي
چنين تحولاتي نيازمند ايجاد تغييرات ساختاري براي سازماندهي جديد به منظور تمركز بر بخشهاي خاص بازار بود.
تغييرات ساختاري بي تي (1991)
بي تي سه سطح از فعاليت را براي شركت ترسيم كرد:
* شركتهاي چند مليتي
* بنگاههاي كوچك تجاري
* فردي
اقدامات اوليهاي كه بي تي براي تغيير ساختار انجام داد شامل فروش كارخانجات صنعتي تلفن و فروش سهام به بهره برداران كابلي بود و همچنين تمركز بر ارائه توليدات و خدمات ارتباط شبكهاي به عنوان يك استراتژي كلي در نظر گرفته شد.
استراتژيهاي رقابت شديد در مرحله اجرا با مشكلات جدي روبرو شد. سطح بالاتر رقابت موجب كاهش درآمد شركتهاي مادر اروپايي به ويژه بي تي شده بود علاوه بر مشكل كاهش درآمد، غيربنيادي بودن پيشرفتها نيز به عنوان يك معضل مهم مطرح شد و در اين مرحله وجود يك شريك بزرگ ديگر احساس شد. در سال 1998، بي تي با شركت AT&T هماهنگ شد. اما درآمدهاي كسب شده حدود 30 درصد كمتر از مبلغ پيشبيني شده و مورد توافق اوليه بود و هر دو شركت جمعاً 7 ميليارد پوند از دست دادند.
مشكل عمده ديگر بحث مالكيت و ادغام بود.
بي تي توسعه سريع در بازار اروپا را از دست داد و براي جبران آن، با تلاش يك سال و نيمه و هزينه كردن ميلياردها پوند به دنبال دستيابي به حداقل سهام در شركتهاي رده دوم تلفن همراه بود. در واقع بي تي در كسب سريع مالكيت شركتها و ادغام به منظور كاهش هزينهها و همكاري شكست خورد و تنها توفيق اندكي در كارآيي عملياتي و تحكيم مخارج سرمايهگذاري به دست آورد.
مشكلات بنيادي ديگري مانند سطح بالاي بدهيها بايد حل ميشد اين بدهيهاي شامل كسب مجوزهاي نسل سوم در انگلستان، آلمان و هلند (براي مثال 1/10 ميليارد يورو براي كسب مجوز در آلمان)، ساختار شبكههاي نسل سوم (تقريبا 5 ميليارد يورو) و مخارج سرمايهاي بزرگ طي سالهاي 1996 تا 2000 بود.
بي تي در مواجهه با مشكلات جدي مالي مجبور به تجديد نظر در چشم انداز، اهداف و روشهاي اجرايي شد.
چشم انداز، اهداف و رهيافتهاي BT در سال 2000
چشم انداز ارائه شده بي تي در سال 2000، "تمركز بر روي بازارهاي صدا و ديتا در انگلستان و اروپا" بود كه نسبت به چشم انداز اوليه قابليت تحقق بيشتري داشت. هدف اصلي نيز، كاهش بدهيها از سطح 30 ميليارد به 15 ميليارد پوند تعريف شد. روشهاي اجراي بي تي براي دستيابي به اهداف عبارت بودند از:
* عدم ادغام خدمات بيسيم بي تي
* فروش سهام تلفن همراه ژاپن به ودافون
* فروش Airtel به اسپانيا
* تسويه سود سهام
* فروش و اجاره
بي تي براي رسيدن به اهداف جديد خود مجبور شد با تقسيم شركت به 5 بخش، تغييرات ساختاري را ايجاد نمايد.
* تغييرات ساختاري افراطي بي تي (2000)
تحقيق و توسعه ساير انتقالدهندهها مشتركين (تلفن) اينترنت پهناي باند (فركانس)
با تغييرات ساختاري فوق اقداماتي در جهت عدم ادغام بيسيم بي تي ، تغيير مديران و روش مديريت (كاهش اجرايي)، سازماندهي مجدد، كاهش بدهيها و فروش و اجاره شركت توانست موقعيت مالي خود را تثبيت نمايد (كاهش بدهي به سطح كمتر از 14 ميليارد پوند) و ضمن افزايش درآمد از رسيدن نرخ سرمايهگذاري در بي تي به حداقل جلوگيري نمايد.
نتيجهگيري:
- شركت بي تي براي تبديل شدن به يك اپراتور با فعاليت گسترده تمركز خود را بر بازار انگلستان و اروپا قرار داد.
- در زمينه ادغام شركتهاي مخابراتي سعي نمود به يك هسته مركزي براي شركت تبديل شود.
- موضوعات اصلي فعاليت خود را دسترسي و ترافيك تعريف نمود.
از آنجا كه پهناي باند در آينده به عنوان عاملي مهم، نقش اساسيتر در مخابرات ايفا خواهد كرد؛ شركت بي تي به دنبال طرح نهايي فركانس (پهناي باند) و پويايي پهناي باند براي به كارگيري مايكروسافت است.
براي رشد درآمدها شركتها سه موضوع توليد، قيمتگذاري و تجارت را كه ميتواند درآمد موجب افزايش درآمد شود را مورد توجه خاص قرار داده و مهلتي 12 ماهه براي بخشهاي تجاري غير سودآور خود تعيين كرده و در صورتي كه نتوانند به مرحله سودآوري برسند تعطيل خواهند شد.
فرصتهاي پيشروي بي تي براي غلبه بر مشكلات و توسعه فعاليتها عبارتند از:
- همكاري و تعامل در فعاليتهاي تلويزيوني (TV)
- كاربردهاي چندرسانهاي و ويديويي
- كاربردهاي جديد در فضاي سيستم كامپيوتر شخصي- تلفن- صوت
كه بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرند.
جمع آوری:خودم